In un con­testo eco­nom­i­co sem­pre più com­p­lesso e com­pet­i­ti­vo, la capac­ità di un’azienda di gov­ernar­si in modo effi­cace può deter­minare il suc­ces­so o il fal­li­men­to. La cor­po­rate gov­er­nance non è solo un insieme di regole for­mali, ma uno stru­men­to strate­gi­co che definisce: 

• come ven­gono prese le deci­sioni, 
• come ven­gono asseg­nate le respon­s­abil­ità,
• come ven­gono rag­giun­ti gli obi­et­tivi azien­dali.

Questo arti­co­lo esplo­ra l’importanza di scegliere il mod­el­lo di gov­er­nance più adat­to, l’impatto di una strate­gia sol­i­da e il legame fon­da­men­tale tra gov­er­nance ed exe­cu­tion.

Come scegliere il modello di corporate governance

Tra le diverse alter­na­tive disponi­bili, come indi­vid­uare il mod­el­lo di cor­po­rate gov­er­nance più adat­to a un’azienda? La deci­sione dipende da fat­tori chi­ave, come le carat­ter­is­tiche del­la soci­età e il con­testo oper­a­ti­vo in cui essa si muove.

Chi decide quale mod­el­lo adottare? La scelta spet­ta all’assem­blea stra­or­di­nar­ia, che dovrà inserire la deci­sione nel­lo statu­to azien­dale. Si trat­ta di una deci­sione impor­tante, in quan­to incide sig­ni­fica­ti­va­mente sul­la ges­tione com­p­lessi­va dell’impresa. Spes­so le aziende si avval­go­no di con­sulen­ti spe­cial­iz­za­ti per ottenere sup­por­to qual­i­fi­ca­to nel­la val­u­tazione delle opzioni disponi­bili.

Esiste un mod­el­lo preferi­bile in asso­lu­to? Tra quel­li anal­iz­za­ti, il mod­el­lo ordi­nario garan­tisce gen­eral­mente mag­giore sta­bil­ità, gra­zie alla chiara sep­a­razione tra le fun­zioni di con­trol­lo e quelle ammin­is­tra­tive. Al con­trario, nel mod­el­lo dual­is­ti­co la ges­tione è affi­da­ta prin­ci­pal­mente a man­ag­er autono­mi, riducen­do il peso deci­sion­ale dei soci.

Il sis­tema monis­ti­co, invece, offre mag­giore flessibil­ità, favoren­do una col­lab­o­razione più stret­ta tra l’organo di con­trol­lo e quel­lo ammin­is­tra­ti­vo, ele­men­to che può risultare van­tag­gioso in deter­mi­nate realtà azien­dali.

L’importanza di una solida strategia di governance aziendale

Quan­to con­ta per un’impresa, in par­ti­co­lare per quelle di ril­e­van­za inter­nazionale, avere una strate­gia di gov­er­nance azien­dale effi­cace? La rispos­ta è fon­da­men­tale, e vale la pena sot­to­lin­eare alcu­ni pun­ti chi­ave. L’obiettivo prin­ci­pale del­la cor­po­rate gov­er­nance è creare un sis­tema di regole e pratiche che ori­en­ti la ges­tione dell’azienda, basan­dosi su prin­cipi fon­da­men­tali come la respon­s­abil­ità.

Ogni com­po­nente del gov­er­no azien­dale – dagli azion­isti al Con­siglio di Ammin­is­trazione, dal man­age­ment esec­u­ti­vo ai dipen­den­ti – ha com­pi­ti e respon­s­abil­ità nei con­fron­ti degli altri. La gov­er­nance garan­tisce che tut­ti gli anel­li del­la cate­na orga­niz­za­ti­va siano respon­s­abili delle pro­prie azioni.

Ques­ta respon­s­abil­ità si tra­duce anche nell’obbligo del Con­siglio di Ammin­is­trazione di comu­ni­care rego­lar­mente agli azion­isti le infor­mazioni finanziarie prin­ci­pali, rispet­tan­do il prin­ci­pio di trasparen­za, pilas­tro essen­ziale del buon gov­er­no soci­etario.

Igno­rare questi prin­cipi può avere con­seguen­ze gravi, fino al ris­chio di fal­li­men­to, con dan­ni diret­ti a tutte le par­ti coin­volte, inclusi gli azion­isti. Un esem­pio emblem­ati­co è il caso del­la Enron Cor­po­ra­tion, il cui col­las­so è sta­to causato da pratiche scor­rette e opache dei diri­gen­ti, che han­no nascos­to deb­iti ingen­ti e sot­trat­to fon­di alla soci­età. La man­can­za di respon­s­abil­ità a ogni liv­el­lo si è tradot­ta in perdite ingen­ti per gli investi­tori, colti di sor­pre­sa dagli even­ti.

Una strate­gia di gov­er­nance ben strut­tura­ta rap­p­re­sen­ta quin­di lo stru­men­to più effi­cace per tute­lare l’azienda e tut­ti i suoi stake­hold­er, pre­ve­nen­do rischi e com­por­ta­men­ti scor­ret­ti.

La governance come base per un’execution efficace

Spes­so si tende a iden­ti­fi­care la gov­er­nance azien­dale esclu­si­va­mente con il Con­siglio di Ammin­is­trazione, ma in realtà il con­cet­to è più ampio. Nelle soci­età quo­tate, la gov­er­nance rap­p­re­sen­ta uno stru­men­to degli azion­isti e degli investi­tori per val­utare e con­trol­lare la ges­tione. Nelle imp­rese non quo­tate, invece, funge da gui­da per la lead­er­ship azien­dale, aiu­tan­do a ridurre i rischi e a man­tenere rap­por­ti soli­di e profi­cui con tut­ti gli stake­hold­er.

In molte realtà, soprat­tut­to nelle pic­cole e medie imp­rese, gov­er­nance ed exe­cu­tion non pos­sono essere sep­a­rate. Non è cor­ret­to affer­mare che la ges­tione spet­ti solo agli ammin­is­tra­tori, né che l’execution sia esclu­si­va­mente com­pi­to dei man­ag­er: spes­so entram­bi gli aspet­ti restano nelle mani del leader azien­dale.

Per exe­cu­tion azien­dale si intende la capac­ità di tradurre gli obi­et­tivi defin­i­ti dal­la gov­er­nance in azioni con­crete. Un’esecuzione effi­cace per­me­tte all’azienda di rispon­dere rap­i­da­mente alle richi­este del mer­ca­to, rag­giun­gere i tar­get pre­fis­sati e ottimiz­zare pro­ces­si e stru­men­ti di lavoro.

Questo è par­ti­co­lar­mente impor­tante nelle PMI ital­iane, dove spes­so si riscon­tra­no situ­azioni come la sovrap­po­sizione tra pro­pri­età e ges­tione, con­sigli di ammin­is­trazione infor­mali, assen­za di mem­bri esterni alla famiglia pro­pri­etaria e ruoli poco chiari. In questi con­testi, una gov­er­nance ben strut­tura­ta diven­ta essen­ziale per assi­cu­rare un’execution effi­cace.

L’esperienza dimostra che un sis­tema di exe­cu­tion ben orga­niz­za­to può fare la dif­feren­za: esem­pi cele­bri come Steve Jobs alla Apple mostra­no come una lead­er­ship strate­gi­ca diret­ta pos­sa portare risul­tati eccel­len­ti. Al con­trario, quan­do l’exé­cu­tion è affi­da­ta a un Diret­tore Gen­erale ester­no o non per­fet­ta­mente allineato alla visione azien­dale, i risul­tati pos­sono essere delu­den­ti, a causa di un dis­allinea­men­to strate­gi­co o del­la man­can­za di com­pe­ten­ze suf­fi­ci­en­ti per gestire tut­ti gli aspet­ti oper­a­tivi.

Per questo moti­vo, sem­pre più aziende stan­no adot­tan­do un approc­cio basato su una direzione gen­erale col­let­ti­va, un sis­tema flessibile che com­bi­na visione strate­gi­ca e com­pe­ten­ze mul­ti­ple, più che su una sin­go­la figu­ra di lead­er­ship.

I ben­efi­ci di un’execution effi­cace sono evi­den­ti: favorisce il rag­giung­i­men­to degli obi­et­tivi azien­dali, crea coe­sione tra strate­gie e attiv­ità oper­a­tive, moti­va i dipen­den­ti e li fa sen­tire parte di un prog­et­to con­di­vi­so. Inoltre, pro­muove chiarez­za, meto­do e rig­ore, trasfor­man­do il sis­tema di ges­tione in un reale val­ore aggiun­to per l’azienda.

Dalla strategia alla performance: il ruolo fondamentale della governance

Una strate­gia di gov­er­nance ben strut­tura­ta rap­p­re­sen­ta oggi un van­tag­gio com­pet­i­ti­vo fon­da­men­tale per le aziende di qual­si­asi dimen­sione. Non si trat­ta solo di rispettare regole o for­mal­ità, ma di creare un sis­tema che garan­tis­ca respon­s­abil­ità, trasparen­za e coor­di­na­men­to tra tut­ti gli attori dell’organizzazione. Col­le­gan­do gov­er­nance ed exe­cu­tion, le imp­rese pos­sono tradurre la visione strate­gi­ca in risul­tati con­creti, moti­vare il per­son­ale e costru­ire val­ore sosteni­bile nel tem­po. In defin­i­ti­va, inve­stire nel­la gov­er­nance sig­nifi­ca tute­lare l’azienda, i suoi stake­hold­er e il futuro stes­so dell’organizzazione.

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