Negli ulti­mi anni il ruo­lo del CIO (Chief Infor­ma­tion Offi­cer) ha subito una trasfor­mazione pro­fon­da: da cus­tode delle infra­strut­ture tec­no­logiche a leader strate­gi­co capace di influen­zare diret­ta­mente il busi­ness. 

Oggi la sfi­da prin­ci­pale non è solo tec­no­log­i­ca, ma orga­niz­za­ti­va: guidare le per­sone, facil­itare il cam­bi­a­men­to e assi­cu­rare che IT e busi­ness lavorino in sin­er­gia per gener­are val­ore.

Il ruolo evoluto del Chief Information Officer nella trasformazione digitale

Come abbi­amo vis­to, negli ulti­mi anni il Chief Infor­ma­tion Offi­cer ha vis­to il suo ruo­lo cam­biare pro­fon­da­mente. Oggi, sem­pre più diret­tori IT dichiara­no che la loro attiv­ità quo­tid­i­ana riguar­da meno la tec­nolo­gia in sen­so stret­to e più la ges­tione delle per­sone, l’organizzazione dei pro­ces­si e la pro­mozione del cam­bi­a­men­to.

Per rag­giun­gere questi obi­et­tivi, i CIO intro­ducono nuove fig­ure orga­niz­za­tive, come: 

• key user, 
• cham­pi­on, 
• demand man­ag­er,
• focal point.

Fig­ure pen­sate per facil­itare la col­lab­o­razione tra repar­ti e accel­er­are i pro­ces­si di inno­vazione. La sfi­da prin­ci­pale è indi­vid­uare per­sone in gra­do di rap­p­re­sentare le esi­gen­ze oper­a­tive e tradurle in soluzioni con­crete. 

In diver­si casi, questi ruoli diven­tano veri e pro­pri ambas­ci­a­tori del cam­bi­a­men­to, riducen­do la dis­tan­za tra IT e busi­ness e favoren­do l’adozione di nuove pro­ce­dure.

Guardan­do avan­ti, potreb­bero emerg­ere fig­ure anco­ra più inno­v­a­tive, come il cost sav­ing assis­tant o l’AI gov­er­nance offi­cer, cre­ate per rispon­dere a nuove esi­gen­ze di effi­cien­za e ges­tione eti­ca delle tec­nolo­gie emer­gen­ti. Come sot­to­lin­ea Andrea Mag­nol­eret­to, CIO e project man­ag­er inter­nazionale, «la ges­tione del cam­bi­a­men­to è uno degli aspet­ti più crit­i­ci ma anche più trascu­rati nel suc­ces­so dei prog­et­ti ICT. Per­ché la dig­i­tal trans­for­ma­tion pro­d­u­ca risul­tati con­creti, è nec­es­sario coin­vol­gere tut­ta l’organizzazione e creare con­sen­so a ogni liv­el­lo».

In questo con­testo, la cre­ativ­ità del CIO diven­ta il vero motore del­la trasfor­mazione: rior­ga­niz­zare i team, abbat­tere i silos e trasfor­mare la tec­nolo­gia in un catal­iz­za­tore di per­for­mance sono pas­si fon­da­men­tali per ren­dere l’IT un part­ner strate­gi­co del busi­ness e non solo un for­n­i­tore di servizi.

Il CIO come “organizzatore”: key user, champion e demand manager

Fabio Mat­taboni, Chief Infor­ma­tion Offi­cer con espe­rien­za in gran­di grup­pi indus­tri­ali, ha spes­so introdot­to ruoli mirati per favorire l’innovazione dig­i­tale all’interno delle aziende.

Sec­on­do Mat­taboni, uno dei prin­ci­pali osta­coli è la percezione dell’IT come sem­plice cen­tro di cos­to anziché come leva strate­gi­ca. Per super­are ques­ta visione, spie­ga di aver introdot­to in più occa­sioni la figu­ra del demand man­ag­er. Pro­fes­sion­ista che funge da inter­me­di­ario tra il dipar­ti­men­to IT e le aree oper­a­tive. 

Questo ruo­lo ha il com­pi­to di sem­pli­fi­care il flus­so di comu­ni­cazione e tradurre le esi­gen­ze del busi­ness in req­ui­si­ti tec­no­logi­ci e vicev­er­sa, riducen­do le bar­riere tra i due mon­di.

Un’altra figu­ra chi­ave che Mat­taboni pro­muove è quel­la del cham­pi­on, stret­ta­mente lega­ta alle inizia­tive di change man­age­ment. L’obiettivo è garan­tire che la trasfor­mazione dig­i­tale por­ti a un vero cam­bi­a­men­to dei pro­ces­si azien­dali, e non si lim­i­ti alla sos­ti­tuzione di un soft­ware.

“La dig­i­tal­iz­zazione – pre­cisa Mat­taboni – non è solo un’implementazione tec­ni­ca, ma un’evoluzione del modo in cui le per­sone lavo­ra­no. Bisogna ripen­sare pro­ce­dure e modal­ità d’uso dei sis­te­mi, e l’IT ha il com­pi­to di guidare l’organizzazione pas­so dopo pas­so”. In questo con­testo, i cham­pi­on diven­tano fig­ure cru­ciali: sono loro a pro­muo­vere i prog­et­ti, a sostenere le inizia­tive di cam­bi­a­men­to e a risol­vere i prob­le­mi oper­a­tivi, sen­za dover coin­vol­gere con­tin­u­a­mente il top man­age­ment.

In alcune aziende in cui Mat­taboni ha oper­a­to, il ruo­lo del cham­pi­on è sta­to tal­mente effi­cace da diventare una fun­zione for­mal­iz­za­ta, incar­i­ca­ta per esem­pio di coor­dinare le attiv­ità ammin­is­tra­tive sec­on­do pro­ces­si stan­dard­iz­za­ti. “In cer­ti con­testi – aggiunge – il cham­pi­on coin­cide con il key user, men­tre in altri è il più com­pe­tente o il più proat­ti­vo tra i key user pre­sen­ti”.

Trappole da evitare

Per molti Chief Infor­ma­tion Offi­cer, intro­durre nuove fig­ure in azien­da è un’attività sti­molante per­ché per­me­tte di respon­s­abi­liz­zare le per­sone e favorirne la cresci­ta pro­fes­sion­ale. 

Tut­tavia, diver­si man­ag­er sot­to­lin­eano che pri­ma di affi­dare nuovi ruoli è essen­ziale ver­i­fi­care se i can­di­dati siano davvero dis­posti a cam­biare, a met­ter­si in gio­co e ad assumere nuove respon­s­abil­ità. È altret­tan­to impor­tante che il loro con­trib­u­to ven­ga riconosci­u­to anche dal pun­to di vista eco­nom­i­co, con­sideran­do che si trat­ta di posizioni interne strate­giche.

Il Chief Infor­ma­tion Offi­cer deve prestare par­ti­co­lare cura nel­la selezione delle fig­ure strate­giche, per­ché asseg­nare un ruo­lo chi­ave a una per­sona pri­va delle com­pe­ten­ze adeguate può com­portare con­seguen­ze sig­ni­fica­tive e cos­tose per l’azienda. «Ho sem­pre volu­to parte­ci­pare per­sonal­mente alla selezione dei key user, man­te­nen­doli sot­to la mia diret­ta super­vi­sione», spie­ga Mag­nol­eret­to, ricor­dan­do che queste per­sone devono conoscere a fon­do i pro­ces­si oper­a­tivi, essere in gra­do di influen­zarli e gestire le fasi di test.

Scegliere le persone giuste

In certe orga­niz­zazioni, scegliere le per­sone giuste può risultare com­p­lesso: team este­si, spar­si su più sedi e carat­ter­iz­za­ti da dif­feren­ze cul­tur­ali o lin­guis­tiche ren­dono più dif­fi­cile iden­ti­fi­care i can­di­dati ide­ali.

Può accadere, ad esem­pio, che il can­dida­to ide­ale per com­pe­ten­ze tec­niche non abbia una conoscen­za suf­fi­ciente dell’inglese per col­lab­o­rare in modo effi­cace con gli altri inter­locu­tori. «È una scelta del­i­ca­ta per il CIO, ma rien­tra pien­amente nelle sue respon­s­abil­ità», aggiunge Mag­nol­eret­to.

Berton evi­den­zia a sua vol­ta che il key user deve rap­p­re­sentare in modo fedele l’esperienza quo­tid­i­ana di uti­liz­zo del­la soluzione IT, altri­men­ti si rischia di svilup­pare per­son­al­iz­zazioni inutili. Spes­so, infat­ti, ques­ta figu­ra non coin­cide con un man­ag­er, ma con chi vive diret­ta­mente i pro­ces­si.

Un’altra crit­ic­ità seg­nala­ta da Berton riguar­da il demand man­ag­er che, in alcu­ni casi, si limi­ta a piani­fi­care riu­nioni anziché facil­itare un dial­o­go rapi­do ed effi­cace tra busi­ness e IT. «Non bas­ta isti­tuire un ruo­lo – pre­cisa – ma occorre mis­urarne i risul­tati con indi­ca­tori con­creti, come la riduzione del time to mar­ket. Se i prog­et­ti arrivano a con­clu­sione più velo­ce­mente è seg­no che il demand man­ag­er sta asseg­nan­do cor­ret­ta­mente le pri­or­ità alle richi­este del busi­ness».

In defin­i­ti­va, il suc­ces­so del mod­er­no CIO non si misura solo dal­la tec­nolo­gia imple­men­ta­ta. Ma dal­la capac­ità di orches­trare per­sone, pro­ces­si e inno­vazione, trasfor­man­do l’IT in un vero part­ner strate­gi­co del busi­ness. 

La scelta delle fig­ure giuste e la ges­tione del cam­bi­a­men­to diven­tano così ele­men­ti chi­ave per garan­tire che la dig­i­tal­iz­zazione pro­d­u­ca val­ore con­cre­to e duraturo per l’intera orga­niz­zazione.

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